项目管理的核心是人，也就是一种处理人际关系的技能。管理对于一个组织来说所涉及的无非就是事件与人的问题。作为一个管理者，“管人”和“理事”是两大核心任务。事是死的，好理；人是活的，难管。如何管人，对很多管理者来说是非常头疼的事。管严点，得罪人，团队没有凝聚力；管松点，耽误事，团队没有战斗力。一个优秀的管理者不会让员工觉得你是在管人，而是在言传身教中培养人、感染人、凝聚人、激励人，从而实现“管人”的目的。

   一、 选择正确的人

  首先要学会看人。虽然我不是人力资源专家，但是我清楚一个项目的成功所需要的成员素质，主要就是沟通能力和责任心。每个人都不一样，有说话比较快的，也有说话慢条斯理，有自信心满满地，也有胆小的。管理要根据每个人的不同性格特征来进行管理才能获得成功，所以管理人员必须研究人的心理学。

  别人没有叫我们就主动去想事情做，那样获得的回报是令人敬佩和羡慕的，别人叫一次我们就去做，那样获得的回报是可观的，别人叫两次我们才去做，那样获得的回报是社会平均水平，别人叫三次才去做，获得的回报是微薄得，别人叫了多次才去做，那样不仅仅没有回报，反而会被人责骂。但是最终结果都要去做事情，我们何不主动些呢？

  有些人就等着分配任务，然后完成任务，领工资，根本没有去为公司着想，为自己着想，这种人只能永远被人利用。有些人会想办法改进，并且经常有好的创意，这种人最终会获得成功，因为他主动了。我们选择的人要选择比较主动，能够及时领悟公司的任务并且及时去做甚至改善的人。 

  二、分配合适的工作

  分配工作是很容易的，但是分配给合适的人就需要管理者先去了解团队成员。首先项目经理要明确的知道每个员工的各项知识技能水平，或者制作知识技能水平考核表，以此来把握每个人的技术水平，接着，根据项目纵向划分成各个模块，每个人都负责从表现成到数据访问层的编写，这样做好处第一是可以让大家把握自己项目的框架，培养员工的项目管理基本知识，第二是避免按层次划分中出现的互相扯皮现象，比较适合于创业型企业的中小项目。根据员工以往的项目经验，让每个员工谈谈对各个模块的认识，以此来判断他做什么模块。员工对感兴趣的模块会说的比较多，比较有见解。

  分配任务要先说明项目的需求，让员工知道项目的规划，分配任务的时候要非常谨慎和小心，因为往往公司员工比较不敢对领导提出异议，所以就会造成任务完成质量不高或者不能按时完成，使项目管理无法按计划进行，这是我最深刻的体会。在团队成型初期，我们必须按照一定的难度和数量来分配，并给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中要不断跟踪，等到团队成熟以后，对项目进度的管理将会越来越顺利，越来越准确。 

  三、 提高团队凝聚力

  完成一个项目不能靠一个人，或者每个人只做自己的事，必须每个人的用力方向还必须一致才能发挥团队的能量。

  当团队形成的时候，一切都是新鲜的。团队形成的时候，大家的工作热情比较高涨，但是容易出现焦虑，因为在团队中，他们的定位都不明确，所以作为团队的管理者在这个阶段应该做的是建立团队文化，让团队的人之间互相充分的了解。

  接着当团队的目标和结构慢慢的清晰了以后，团项目经理就要在这个阶段解决和协调队员之间的种种冲突，制定好规章制度和一些做事情的流程，并且倾听队员的不满。

  最后一个阶段就是表现阶段，团队成员配合已经到达非常默契的程度，基本上不需要频繁的交流，一切都有现成的流程，效率空前的提高。

  所以项目经理的职责就是在团队的各个阶段为团队保驾护航，保证大家的凝聚力，让团队的成员时刻充满责任感和自豪感。 

  管理者应该做好以下几点：

  1、以身作则树立榜样，管理首先是管理自己，身正，不令而行，身不正，虽令不从。把自己管理好，下属不敢不服；

  2、大度，成大事者，无不有容人之量，不记人小过，不揪人辫子，下属岂能不服；

  3、谦让，管理者最忌与下属争名夺利，苦劳是大家的，功劳是自己的，这样的领导永远没有威信，也绝对没有号召力；

  4、公正，古人有句为官名言：吏不畏吾严，而畏吾廉，民不服吾能，而服吾公；

  5、信任，学会欣赏别人，然后大胆授权，才能激发起团队的能动性和创造性；

  6、培养，一个优秀的管理者必须是一个好的培训师。

  管理有很多工具和方法，进度猫可以帮助项目经理管理好团队之间的协作，通过甘特图，项目经理可以及时了解各个成员的任务进度，出现问题及时调整。总之管理是为目标服务的，只有项目成功了，管理人员就是成功的，项目经理必须为这个项目负责。